Fusies en overnames (M&A) beloven vaak groei, efficiëntie en marktuitbreiding. Maar voor medewerkers brengen ze meestal verstoring, onzekerheid en cultuurconflicten met zich mee. Onderzoek toont keer op keer aan dat de meeste M&A's niet aan de verwachtingen voldoen—niet omdat de strategie verkeerd was, maar omdat de integratie slecht werd aangepakt. Ook mijn persoonlijke ervaring bevestigt dit.

Daar komt HR in beeld—en geloof me, de rol is cruciaal.
Wanneer het goed wordt gedaan, beheert HR niet alleen de overgang, maar ontwerpt het de menselijke kant van de integratie. Dit stuk biedt een hoog-over routekaart die HR kan volgen om M&A-integraties soepeler te laten verlopen, met een focus op strategie, structuur en cultuur. We introduceren ook een krachtig hulpmiddel—CultuurLens—dat HR-leiders helpt om de culturele transformatie te meten en te begeleiden die vaak nodig is.


Stap 1. De strategie bepalen

1. Verduidelijk de gezamenlijke strategie

Medewerkers willen weten waar de nieuwe organisatie naartoe gaat. Wat is het gezamenlijke doel? Wat is de langetermijnambitie?
Een heldere, gedeelde “noordster” schept duidelijkheid en vermindert onzekerheid. Zonder, geraken mensen de weg kwijt.

Deze noordster gaat niet over cijfers! Mensen willen een verschil maken in het leven, hun ambitie is niet om een nummer te zijn in de spreadsheet van een accountant. Cijfers zijn een gevolg van wat mensen doen, niet de oorzaak.

HR speelt een cruciale rol in het vertalen van strategische intenties naar taal en verhalen die mensen begrijpen—zodat de nieuwe visie iets wordt waarin ze kunnen geloven en naartoe kunnen werken.

📚 Meer weten over hoe je strategie verduidelijkt? Lees mijn blogpost: “Voordat je de organisatiestructuur of -cultuur verandert, stel deze ene vraag.”

 

2. Bepaal de strategische initiatieven

Eenmaal de visie duidelijk is, kan HR de leiding ondersteunen bij het bepalen van de initiatieven die de strategie in actie omzetten. Denk aan het ontwikkelen van een nieuw klantaanbod, het betreden van een nieuwe markt of het herontwerpen van interne systemen.

Het helpt de transformatie niet als deze initiatieven enkel werden bepaald door een klein comité van wijzen. Bij geslaagde integraties worden deze in nauwe samenwerking met alle relevante stakeholders ontwikkeld. HR kan hier fungeren als brug tussen leiderschap en de rest van de organisatie, zodat hun stem consistent wordt gehoord.

Zijn de initiatieven bepaald en afgeklopt, dan zorgt HR ervoor dat de realisatie wordt ondersteund door de juiste mensen, vaardigheden en structuren—en dat verandermanagement vanaf de start wordt meegenomen.

 

3. Definieer cultuur; definieer gewenst gedrag

Strategie is niet alleen wat we willen doen—maar ook hoe we het willen doen. HR kan helpen bij het definiëren van het toekomstige gedrag dat nodig is voor succes. Hoe willen we dat mensen samenwerken? Hoe nemen we beslissingen, organiseren we werk en gaan we om met verandering? Moeten we innovatiever worden, klantgerichter, meer kwaliteitsbewust...?

Hier komt CultuurLens van pas. Het helpt HR-teams om:

  • Te identificeren welk gedrag de nieuwe strategie vereist
  • Te bepalen waar de huidige situatie dat gedrag ondersteunt of juist blokkeert
  • De gaten te herkennen die moeten worden aangepakt

CultuurLens biedt gestructureerde gesprekken en inzichten die abstracte waarden omzetten in concreet gedrag.
📚 Meer weten over CultuurLens? Bel of mail me via romeo.baertsoen@widepeak.com.


Stap 2. De structuur bepalen

1. Herontwerp kernprocessen, indien nodig

Structuur volgt strategie. Wat zijn de essentiële processen die leiden tot succes in de nieuwe organisatie?
Zeker bij het samenvoegen van twee organisaties zullen er processen zijn die op elkaar afgestemd moeten worden.

HR kan samenwerken met betrokken teams om processen te vereenvoudigen en onnodige afhankelijkheden te verminderen. Dat zorgt voor meer autonomie en verantwoordelijkheid—cruciaal om mensen betrokken en productief te houden tijdens verandering.

Ook belonings- en compenseringsspecialisten kunnen betrokken worden om tegenstrijdige ‘incentives’ te vermijden.

📚 Zie de principes van lean en systeemontwerp voor meer duidelijkheid en flow in processen.

 

2. Evalueer de organisatie- en communicatiearchitectuur

Een heldere structuur gaat niet alleen over hiërarchie—maar over hoe werk wordt georganiseerd en informatie wordt gedeeld.

HR kan de organisatie ondersteunen zodat:

  • Teams zijn ingericht rond waarde-creërend werk met maximale autonomie
  • Communicatie stroomt op een manier die betrokkenheid, duidelijkheid en snelheid bevordert
  • Mensen weten wat ze moeten weten, wanneer ze het moeten weten

Onderzoek van McKinsey toont aan dat effectieve interne communicatie de organisatiegezondheid significant verbetert, vooral in tijden van verandering.

📚 Tips nodig om een sterke communicatiearchitectuur te bouwen? Zie mijn boek “Mechaniek voor Managers”.

 

3. Maak rollen en verantwoordelijkheden duidelijk

Een van de grootste stressfactoren bij fusies? Onduidelijkheid over rollen. HR moet ervoor zorgen dat iedereen helder weet wat er van hen wordt verwacht—en wat het betekent als hun rol verandert.

Krijgt iemand minder bevoegdheden, doe dat dan met transparantie en respect. Laat zien hoe die persoon nog steeds betekenisvol bijdraagt. Dat is niet alleen fatsoenlijk—het beschermt ook vertrouwen en betrokkenheid.

📚 Zie het werk van Amy Edmondson over psychologische veiligheid voor constructieve transities.


Stap 3. Een gezamenlijke cultuur bouwen

1. Ontwikkel mensen die de verandering leiden

Cultuur verandert niet door slogans—maar door gedrag. Vooral het gedrag van leiders.

HR moet leiders ontwikkelen die het nieuwe gedrag kunnen voorleven. Dit betekent zowel vaardigheden opbouwen (zoals samenwerking, wendbaarheid) als mindset (zoals openheid, bescheidenheid). CultuurLens kan ook hier helpen, door te identificeren welk leiderschapsgedrag het meest nodig is in de nieuwe context.

📚 Zie John Kotter’s verandermodel voor het belang van zichtbaar leiderschap bij transformaties.

 

2. Stem beloning en feedback af op de gewenste cultuur

Wat beloond wordt, wordt herhaald.

HR moet beloningssystemen, erkenningsprogramma’s en prestatiemanagement afstemmen op het gewenste gedrag. Bouw feedbackmechanismen in waarmee medewerkers kunnen aangeven in hoeverre leiders en collega’s daadwerkelijk het goede voorbeeld geven.

Volgende tools kunnen nuttig blijken:

  • 360° feedback
  • Erkenningsplatforms voor collega’s
  • Cultuuraudits en coaching

Dit creëert verantwoordelijkheid en steun voor culturele consistentie.

📚 Structurele feedback- en betekenisgevingsmechanismen verhogen de kans op succes bij verandering aanzienlijk. Zie het werk van Adolfo M. Carreno.

 

3. Pas symbolen aan die de nieuwe identiteit weerspiegelen

Vergeet ten slotte de symbolen niet—de vaak over het hoofd geziene details die laten zien wat echt belangrijk is. Kantoorinrichting, rituelen, besluitvorming, kledingvoorschriften, functietitels—ze zenden allemaal signalen uit.

Zorg dat deze symbolen passen bij de nieuwe strategie en cultuur. Wil je openheid? Houd leiders dan niet verscholen achter gesloten deuren. Is innovatie belangrijk? Maak ruimte voor experimenteren en zichtbaar leren.

Zoals Edgar Schein zegt: “Symbolen en artefacten zijn de meest zichtbare laag van cultuur. Als die kloppen, gaan mensen geloven dat de verandering echt is.”


Conclusie: HR als architect van integratie

M&A-integraties zijn niet alleen zakelijke transacties—het zijn menselijke transformaties. Ze vereisen visie, structuur en—vooral—een bewuste culturele verschuiving.

Door te focussen op strategie, structuur en cultuur—en tools als CultuurLens te gebruiken om cultuur concreet te maken—kan HR potentiële chaos omzetten in gecoördineerde vooruitgang.

Want wanneer de menselijke kant van M&A met zorg wordt aangepakt, beweegt de hele organisatie sneller en samen vooruit.


Referenties

  1. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press.
    https://hbr.org/1996/01/using-the-balanced-scorecard-as-a-strategic-management-system
  2. Schein, E. H. (2010). Organizational Culture and Leadership (4e editie). Jossey-Bass.
    https://www.wiley.com/en-us/Organizational+Culture+and+Leadership%2C+4th+Edition-p-9780470190609
  3. McKinsey & Company. (2024). Organizational health is (still) the key to long-term performance
    https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/organizational-health-is-still-the-key-to-long-term-performance
  4. Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
    https://web.mit.edu/curhan/www/docs/Articles/15341_Readings/Group_Performance/Edmondson%20Psychological%20safety.pdf
  5. Kotter, J. P. (1995). Leading Change: Why Transformation Efforts Fail. Harvard Business Review.
    https://hbr.org/1995/05/leading-change-why-transformation-efforts-fail-2
  6. Carreno, A. (2024). Building a Continuous Feedback Loop for Real-Time Change Adaptation: Best Practices and Tools.
    https://www.researchgate.net/publication/385621731_Building_a_Continuous_Feedback_Loop_for_Real-Time_Change_Adaptation_Best_Practices_and_Tools