Wat heeft Panamarenko met management te maken?

Ik bezocht recentelijk de tentoonstelling "Zoo aan Zee" van Panamarenko in het cultuurcentrum van Knokke-Heist - een aanrader voor wie houdt van verbeelding en verwondering. Tussen vliegende rugzakken, mechanische vogels en zwevende vaartuigen bleef één werk nazinderen: zijn manifest "Het Reservaat" uit 1968. Daarin droomt Panamarenko over een utopische samenleving. Geen strak uitgetekende blauwdruk, maar een chaotische, speelse schets van samenleven zonder dwang, zonder hiërarchie, zonder vastgelegde orde. Een plek waar mensen leven in harmonie met elkaar en met technologie, zonder zich te onderwerpen aan systemen. En dan staat daar plots deze zin: “Het is duidelijk dat wanneer iemand met twintig man samen op een land werkt, er dus altijd een reactie ontstaat van minder doen of een die de groep moet leiden. De een zegt wat er gedaan moet worden, de ander voert het uit en weer een ander kletst meer en daar komen automatisch natuurlijke tegenwerkingen los, waardoor het allemaal foutief uitloopt.” Het leest wat grillig, zoals Panamarenko zelf. Maar de essentie is helder: zodra mensen samenwerken, ontstaan verschillen in gedrag. Sommigen nemen verantwoordelijkheid op, anderen trekken zich terug. Er zijn mensen die graag richting geven, anderen die graag volgen, en weer anderen die vooral veel praten. En door die verschillen ontstaan wrijvingen. Automatisch. Natuurlijk. Onvermijdelijk. Panamarenko, die zichzelf beschouwde als kunstenaar-wetenschapper, heeft hier onbedoeld een scherpe organisatiekundige observatie neergeschreven.

Organiseren is mensenwerk

Ook vandaag, meer dan vijftig jaar later, zien we precies hetzelfde gebeuren. In elke organisatie, elk team, elk project waar mensen moeten samenwerken, duiken dezelfde dynamieken op. Verschillen in werkritme, verantwoordelijkheid, betrokkenheid, initiatief. Niet iedereen draagt evenveel bij. Niet iedereen wil hetzelfde. En precies daar, in die verschillen, ontstaan de echte uitdagingen van organiseren. Dat is geen teken van falen. Het is organiseren.

Toch blijven veel organisaties op zoek naar een soort perfecte vorm: een ideale structuur, een sluitend proces, een ultieme set afspraken die ‘het’ allemaal zal oplossen. Maar structuren zijn nooit neutraal. Ze helpen bepaalde mensen floreren, en hinderen anderen. Ze werken soms goed voor het ene team, maar voelen verstikkend voor een ander. En dus blijven we schaven, schuiven en sleutelen - vaak zonder echt het onderliggende vraagstuk aan te pakken. Namelijk: hoe stemmen we vorm af op de mensen die er werken?

Structuur op maat van mensen

Dat brengt ons bij een fundamentele keuze. Wanneer samenwerking stroef loopt, kunnen we mensen dwingen zich te plooien naar een bestaande structuur, of we kunnen zoeken naar een vorm die past bij de eigenheid van het team. Die tweede weg is zelden de gemakkelijkste. Maar wel de meest duurzame. Want mensen verschillen. In talenten, voorkeuren, temperament, ritme, verantwoordelijkheidszin. Sommige mensen floreren in duidelijke kaders, anderen hebben ruimte nodig om te experimenteren. Sommigen werken graag planmatig, anderen werken op gevoel. En dus loont het om structuren, rollen en werkafspraken vorm te geven vanuit de mensen die ze moeten dragen, in plaats van hen te dwingen in een vooraf bedacht keurslijf.

Ik ben dan ook geen grote fan van organisationele ‘mono-structuren’. Er is zelden één juiste manier om een organisatie te organiseren. Sommige teams hebben baat bij klassieke hiërarchie - bijvoorbeeld in crisissituaties of bij sterk gestandaardiseerd werk. Andere teams werken beter in een zelfsturend model, waarin ze autonomie krijgen over beslissingen en werkverdeling. Wat telt, is dat de structuur ondersteunend is aan het werk en aan de mensen. Dat je vertrekt vanuit het aanwezige talent in een team - of het nu om kwantitatief of kwalitatief werk gaat.

Geen dogma’s, maar realisme

We moeten daarbij waken voor nieuwe dogma’s. Zelfsturing, bijvoorbeeld, wordt vaak als een soort panacee gepresenteerd. En ja, het kan geweldige resultaten opleveren - mits goed begeleid. Maar wie van vandaag op morgen volledig zelfsturend wil worden, riskeert 20 tot 25% van zijn mensen kwijt te raken. Niet omdat die mensen ‘niet mee kunnen’, maar omdat niet iedereen op het werk de behoefte of het comfort heeft om álles samen te beslissen. Anderzijds: wie blijft vasthangen aan mechanische hiërarchie, zonder ruimte voor autonomie, demotiveert net die mensen die graag initiatief nemen en verantwoordelijkheid dragen. In beide gevallen haken mensen af. Niet omdat ze tegen de inhoud zijn, maar omdat de vorm niet klopt. Daarom: geen modellenfetisjisme. Geen eenheidsworst. Geen ideologische structuren. Wél maatwerk. Wél afstemming. Wél luisteren naar hoe mensen echt werken, samenwerken, en willen bijdragen.

De rol van leiderschap

Die aanpak vraagt ander leiderschap. Leiderschap dat niet vooral controleert, maar afstemt. Niet alles weet, maar veel vraagt. Niet van bovenaf stuurt, maar van binnenuit versterkt. Leiders in zo’n organisatie zijn minder ‘baas’ en meer vormgever van samenwerking. Ze zorgen voor duidelijkheid, zonder te verstikken. Voor richting, zonder rigide koers. Voor structuur, zonder sluiting. Ze stellen zichzelf de vraag: wat heeft dit team nodig om goed samen te werken? En dat is een fundamenteel andere houding dan die van de klassieke manager. Geen leider als ‘architect’ van een systeem, maar als ‘facilitator’ van een levende, veranderlijke samenwerking.

Panamarenko als gids

En daar komt Panamarenko opnieuw in beeld. Want zo’n manier van kijken naar organisaties vraagt iets wat zelden in organigrammen zit: verbeeldingskracht. Panamarenko zag zichzelf nooit als een klassieke kunstenaar, net zomin als hij ingenieur was. Hij zat tussen disciplines, buiten kaders. Zijn ideeën waren soms wild, soms onzinnig, soms visionair - maar altijd verrassend. Hij combineerde techniek met poëzie, wetenschap met fantasie. Hij maakte dingen die niet ‘werkten’ in de klassieke zin, maar die wel iets openbraken in het denken. Organisaties kunnen daar iets van leren. Niet om allemaal zwevende objecten te gaan bouwen, maar om op een andere manier te leren kijken. Kijken zoals een kunstenaar. Open. Speels. Creatief. En met dat heerlijke hoekje af. Want soms zit de sleutel niet in het optimaliseren van wat al bestaat, maar in het herdenken van wat we vanzelfsprekend zijn gaan vinden.

Organiseren als ontwerpvraagstuk

Misschien moeten we organiseren meer gaan zien als een ontwerpvraagstuk. Geen louter rationele puzzel, maar een voortdurend experiment. Zoals een kunstenaar zoekt naar vorm, kleur en betekenis, kunnen organisaties zoeken naar structuur, rol en ritme. Een goed ontwerp sluit aan bij de realiteit - maar geeft er ook richting aan. Het is niet vrijblijvend, maar ook niet star. Het nodigt mensen uit om mee te denken, mee te bewegen, mee te dragen. Het houdt rekening met de verschillen tussen mensen, maar verliest de gezamenlijke opgave niet uit het oog. Een organisatie die zo werkt, leeft. Ze groeit, verandert, botst en leert. Ze heeft geen definitieve vorm, maar blijft in ontwikkeling. Niet als chaos, maar als levend systeem. Net als Panamarenko’s machines: ogenschijnlijk onsamenhangend, maar met een innerlijke logica die je pas ziet als je anders leert kijken.

De kracht van het onmogelijke

Panamarenko geloofde dat het mogelijk was om te vliegen met zelfgebouwde vleugels. Of dat technisch gezien kon, deed er minder toe. De verbeelding wás al een vorm van realiteit. In een wereld waar efficiëntie, targets en KPI’s de boventoon voeren, kunnen organisaties wel wat meer van dat soort denken gebruiken. Niet als vlucht uit de realiteit, maar als manier om ze opnieuw vorm te geven. Creatiever. Menselijker. Veerkrachtiger. En dus: ja, Panamarenko heeft alles met management te maken. Niet omdat hij structuren ontwierp, maar omdat hij structuren durfde los te laten. Niet omdat hij processen beschreef, maar omdat hij andere vormen van samenwerking verbeeldde. Durven we dat ook, als leidinggevende, als organisatie, als team? Durven we kijken zoals hij?